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Le bien-être structurel : pourquoi 2026 sera l'année où on arrêtera de « réparer » les gens pour commencer à « réparer » le travail
Jamie bosse dans une start-up depuis environ deux ans en tant que responsable marketing. Elle gère les réseaux sociaux de l'entreprise, rédige les articles hebdomadaires du blog et met à jour le contenu du site web, et crée les newsletters mensuelles. L'entreprise est en pleine croissance, les chiffres sont au vert et, sur le papier, l'équipe a tout ce qu'il faut : un abonnement à la salle de sport pris en charge par l'entreprise, une corbeille de fruits toujours bien remplie, des apéros hebdomadaires après le boulot, un petit-déj' le vendredi, une table de ping-pong et un baby-foot au bureau, et même une appli de bien-être mental qui donne accès à des cours de méditation gratuits et permet de prendre rendez-vous avec des psychologues. Ils ont tous les avantages. Et pourtant, Jamie sait qu'elle et la plupart de ses collègues sont en train de s'épuiser petit à petit.
Le budget bien-être est peut-être généreux, mais en réalité, entre les délais qui s'enchaînent et une petite équipe qui ne cesse de s'agrandir, on n'a tout simplement pas le temps de profiter de ces avantages.
Jamie est peut-être un personnage de fiction, mais on en connaît tous un, pas vrai ? On est peut-être Jamie nous-mêmes.
Voilà donc la grande question de notre troisième analyse approfondie : si le burn-out est un risque qui concerne les instances dirigeantes en 2026, pourquoi on continue à essayer d'y remédier avec des applis de yoga au lieu de repenser le travail lui-même ?
En 2026, il est temps de comprendre que le burn-out est désormais un risque structurel pour l'entreprise (opérationnel, financier, de réputation), et pas seulement un problème de résilience individuelle. Le bien-être n'est plus la seule responsabilité de chacun ; il fait désormais partie intégrante du tissu d'un lieu de travail moderne.
Dans cet article, on souhaite proposer une approche concrète et une feuille de route aux responsables d'équipe, aux responsables RH, aux responsables de la culture d'entreprise, ainsi qu'aux fondateurs et directeurs des opérations qui font face à des défis liés au bien-être au sein de leurs équipes.
En 2026, la santé mentale et l'épuisement professionnel sont définitivement passés du statut de « sujet secondaire » à celui de priorité sur la liste des risques de l'entreprise, au même titre que les risques cybernétiques, climatiques et géopolitiques. L'épuisement professionnel des employés doit être abordé au même titre que les risques cybernétiques et climatiques, car il affecte directement ta capacité à relever d'autres défis. L'épuisement professionnel n'est pas un simple problème de bien-être ; c'est un multiplicateur de risques pour tous les enjeux qui figurent déjà sur ton tableau de bord programme.
Au Royaume-Uni, le CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), une association regroupant des professionnels de la gestion des ressources humaines, publie des rapports annuels sur la santé mentale et le bien-être au travail.
De la même manière, une étude menée par Deloitte, qui porte spécifiquement sur les générations qui constituent aujourd’hui la majeure partie de la population active (la Génération Z et les Millennials), montre que les longues heures de travail, le manque de reconnaissance et une culture d’entreprise toxique sont les trois principales sources de stress et d’anxiété.
🇬🇧D'après le CIPD, le nombre moyen de jours d'absence par salarié et par an au Royaume-Uni est passé à 9,4 jours, soit le niveau le plus élevé depuis plus de 15 ans. Le nombre moyen de jours perdus par salarié et par an varie selon les secteurs, comme le montre le tableau ci-dessous. Seul le secteur associatif a connu une baisse, tandis que les secteurs privé et public ont tous deux enregistré une hausse significative depuis 2023.
Ce qui est intéressant, c’est que le rapport montre que, même si les maladies bénignes restent la cause la plus fréquente d’absentéisme de courte durée, la santé psychologique – qui englobe les troubles mentaux et le stress – est la deuxième cause principale d’absentéisme de courte durée et la principale cause d’absentéisme de longue durée (4 semaines ou plus). Mais ça ne concerne pas que le Royaume-Uni : partout en Europe, l’absentéisme et les problèmes de santé mentale semblent augmenter « de pair ».
🇫🇷 En France, l'absentéisme a augmenté de 41 % en 5 ans, d'après le dernier rapport d'AXA, avec une hausse de 17 % de la durée moyenne des absences. Le coupable ? Les maladies mentales arrivent en tête, avec le burn-out en tête de liste : une hausse de 15 % entre 2023 et 2024 et de 66 % depuis 2019.
🇩🇪 En Allemagne, d'après l'une des plus grandes compagnies d'assurance du pays, l'AOK (Allgemeine Ortskrankenkasse), le taux d'arrêts maladie des salariés avait atteint en 2024 un niveau record. Même si les problèmes de santé mentale n'étaient pas la principale cause d'absentéisme, ils avaient augmenté régulièrement de 43 % au cours des dix dernières années.
🇪🇸 En ce qui concerne l'Espagne, un rapport de 2024 publié par Umivale Activa et l'Institut valencien de recherche économique a montré que le nombre de jours de travail perdus pour cause de maladie en 2024 avait augmenté de 6,6 % par rapport à 2023. La deuxième cause principale, ce sont les problèmes de santé mentale.
En février 2025, LHH, un prestataire de solutions de gestion des talents au sein du groupe Adecco, a publié une enquête menée dans 10 pays qui a mis en évidence l’ampleur du stress chez les cadres et les changements au sein des équipes de direction. D'après ces données, l'épuisement professionnel chez les dirigeants atteint 56 %, les Millennials et la Génération Z étant particulièrement touchés, ce qui a conduit plus de 43 % des entreprises à connaître un renouvellement de leurs dirigeants en 2024. Ça touche surtout les secteurs de la vente, des médias et du marketing, où le taux de rotation peut atteindre 50 %.
Évidemment, avec l'augmentation de l'absentéisme et du roulement du personnel, les entreprises passent plus de temps à essayer de remplacer leurs employés ou à alourdir la charge de travail de ceux qui restent, ce qui crée un cercle vicieux qui entraîne encore plus de désengagement, de stress et d'épuisement professionnel.
Le burn-out sape petit à petit la motivation et l'esprit d'équipe, ce qui freine la créativité, la collaboration et la capacité à résoudre les problèmes, et finit par démoraliser toute l'équipe.
Et tout ça a un coût pour les entreprises, au-delà du « coût » humain et du bien-être des personnes. D'après Gallup, les coûts liés au roulement du personnel et à la perte de productivité dépassent les 300 milliards de dollars à l'échelle mondiale.
Le rapport de Deloitte intitulé « Investir dans la santé mentale au Royaume-Uni » a mis en évidence 42 milliards de livres sterling de pertes dues à l'absentéisme (7 milliards), au roulement du personnel (9 milliards) et au « présentéisme » (28 milliards), tous liés à des problèmes de santé mentale, surtout dans des secteurs comme la finance, l'assurance, l'immobilier et la communication.
Du début des années 2000 jusqu’à très récemment, le bien-être au travail rimait surtout avec des avantages : des applis de méditation subventionnées, des ateliers hebdomadaires de yoga ou de pleine conscience, des « mercredis bien-être » avec des smoothies gratuits ou des fontaines à kombucha, et des petites attentions au bureau, des corbeilles de fruits aux capsules de sieste. Ce sont les géants de la tech comme Google qui semblent montrer la voie avec des en-cas à volonté et des salles de jeux. D’autres ont emboîté le pas avec des abonnements à des salles de sport, une masseuse sur place ou un barista interne, à l’image du désormais tristement célèbre WeWork. Avec la COVID-19 et l’essor du télétravail et du travail hybride, les programmes d’aide aux salariés (EAP) sont devenus un avantage incontournable.
L'idée, c'était de donner aux employés autant d'outils et d'astuces que possible pour gérer eux-mêmes les problèmes de santé mentale qu'ils pourraient rencontrer, et de leur permettre de rester productifs.
Malheureusement, comme on l'a vu plus haut, le stress et les arrêts maladie liés à la santé mentale n'ont cessé d'augmenter, et le coût de l'absentéisme et du roulement du personnel a grimpé.
En plus, la vie pro et la vie perso sont devenues tellement imbriquées que beaucoup de frontières entre les défis personnels et professionnels ont disparu. L'essor du télétravail hybride et de l'IA a apporté son lot de problèmes, avec l'explosion des canaux numériques et ce sentiment de devoir être « toujours connecté ».
Ça ne veut pas dire qu’il faut dénigrer les avantages habituels. On a tous apprécié la corbeille de fruits, le café au lait gratuit quand on est en retard à une réunion, la possibilité d’aller à un cours de yoga sans quitter le bureau, ou de faire une petite partie de ping-pong à la fin d’une longue journée.
Mais même si ça peut nous remonter le moral sur le moment, ça ne suffit pas pour qu'on se sente mieux à long terme ni pour régler le problème de fond auquel on est confronté.
Une étude réalisée en 2024 par le Dr William Fleming, de l'université d'Oxford, a interrogé plus de 45 000 salariés issus de 233 organisations et a révélé que ceux qui utilisaient des applications de pleine conscience, de sommeil et de développement de la résilience ne s'en sortaient pas vraiment mieux que ceux qui n'en utilisaient pas.
Cette étude, ainsi que d’autres, nous ont fait prendre conscience ces dernières années que, même si on a essayé à maintes reprises de « réparer » les gens en leur proposant des trucs qui devraient leur plaire, on n’a pas encore vraiment essayé de « réparer » le travail en lui-même.
Et si ce qui nous poussait au burn-out, ce n'était pas le manque de snacks gratuits, mais une culture d'entreprise toxique ? En fait, la « refonte du travail » pourrait bien être la solution qu'on cherche depuis si longtemps.
En effet, en 2022, des chercheurs ont étudié une période de six mois en 2021, surnommée la « Grande Démission », et ont examiné les taux de rotation du personnel par rapport aux salaires. Ils ont analysé l’impact de plus de 170 facteurs culturels sur le départ des employés et, sans surprise, une culture d’entreprise toxique avait plus de dix fois plus de chances de contribuer à la rotation du personnel que la rémunération.
D'après les chercheurs, ça fait des années qu'on traite les symptômes plutôt que le problème de fond. «On a atteint les limites de ce qu'une appli de méditation peut apporter à un salarié qui bosse 70 heures par semaine sous la houlette d'un patron trop controlant. »
Voyons un peu ce qu’est cette « résilience » dont on entend tant parler. La résilience, c’est la capacité à faire face mentalement ou émotionnellement à une crise, ou à retrouver rapidement son état d’avant la crise. Et ces dernières décennies, on a présenté cette compétence comme la solution miracle à tous les problèmes du monde du travail, des délais serrés aux cultures d’entreprise toxiques.
Ça ne veut pas dire que la résilience ne sert à rien. C'est une capacité très utile qui demande de l'entraînement et qui peut vraiment aider dans certaines situations, mais « le manque de résilience » est en quelque sorte devenu le bouc émissaire de tous les problèmes du monde du travail. C'est désormais à chacun de devenir plus résilient face à tout ce que l'entreprise lui demande.
Pourtant, les études montrent que la résilience à elle seule ne suffit pas. Et parfois, ce n’est pas la bonne approche, surtout quand on s’en sert pour culpabiliser les employés et les pousser à en faire plus, ce qui revient encore une fois à faire porter la responsabilité à l’individu.
Quand on parle de résilience, il faut l'envisager de manière globale. La résilience ne peut fonctionner que si elle repose sur les quatre piliers de la résilience d'équipe.
C'est seulement en s'assurant que ces 4 piliers sont bien en place dans une entreprise que les organisations peuvent commencer à mettre en place un changement durable au niveau culturel et organisationnel, au lieu de faire porter tout le poids de ce changement sur les individus seuls.
Les entreprises doivent comprendre que l'amélioration du bien-être des employés doit aussi passer par des mesures au niveau de l'entreprise. Tout comme proposer des « formations à la résilience » sans s'attaquer aux vrais problèmes (une semaine de travail de 70 heures ?), proposer des programmes et des applis gratuits sur la santé mentale ne fera que traiter les symptômes, jamais les raisons pour lesquelles les employés démissionnent en silence ou partent pour de bon.
C'est là qu'intervient le « bien-être structurel ». Le bien-être structurel, c'est l'architecture de notre environnement qui favorise la santé, la résilience et l'épanouissement de tous, plutôt que de compter uniquement sur la responsabilité individuelle. Au travail, ça englobe les RH, les opérations, le leadership et la gestion des risques, en passant des simples « avantages » à de véritables processus.
Pour « améliorer le travail » au niveau structurel, les organisations doivent cesser de considérer les managers comme de simples « gestionnaires de tâches » et commencer à les voir comme des « architectes du quotidien » qui gèrent activement la charge de travail par rapport aux capacités humaines, identifient les périodes de pointe, veillent à la clarté des rôles et utilisent l’IA pour les tâches qui encombrent la journée de travail, ce qui permet de libérer efficacement du temps pour la « valeur ajoutée humaine ».
La plupart des entreprises considèrent le bien-être comme un pansement à mettre quand quelqu’un s’est blessé. Le bien-être structurel, c’est tout simplement aménager l’environnement pour que les gens ne se blessent pas dès le départ. Voyons donc les fondements d’une structure de travail saine.
Si un employé a 50 heures de travail alors qu’il a un contrat de 40 heures, la « pleine conscience » ne servira à rien. La direction doit s’assurer que la « charge de travail » corresponde bien à la « capacité ». Ça veut dire qu’il faut mettre en place un processus pour dire « non » à de nouveaux projets quand l’équipe est déjà à pleine capacité, et préserver des périodes de repos après une grosse période de travail intense pour que les gens puissent vraiment récupérer.
Une source importante de stress au travail, c'est le flou sur tes responsabilités ou sur qui a le dernier mot. Une « architecture des fonctions » claire, c'est la solution. Chacun doit savoir : de quoi suis-je responsable ? Quelles décisions puis-je prendre tout seul ? Comment mesure-t-on ma réussite ? Quand ces points sont clairs, la « charge mentale » liée au travail diminue tout de suite.
Dans un monde numérique, l’état par défaut, c’est d’être « disponible ». Si un employé a l’impression qu’il pourrait recevoir une notification à 20 h, son cerveau ne se met jamais vraiment au repos. Il est essentiel d’avoir des règles de communication claires à l’échelle de l’entreprise. Se déconnecter, ce n’est pas une « suggestion » : c’est une exigence structurelle. Tu crées des « plages » pour le travail en profondeur et des « plages » de silence total.
En fait, on peut gérer un stress énorme si on a le sentiment de faire partie d’une équipe qui nous soutient. L’isolement rend le travail plus lourd. Il faut prévoir des moments délibérés, sans écran, pour que les équipes apprennent vraiment à se connaître. Ce n’est pas juste un « petit plus sympa » ; il s’agit de construire la confiance nécessaire pour que, quand ça va mal, l’équipe résolve le problème ensemble au lieu de se rejeter la faute.
Si tu veux régler ces quatre problèmes, tu ne peux pas te contenter d'envoyer un e-mail sur le thème du « bien-être personnel ». Il faut que tu modifies la définition même des rôles, de la hiérarchie et des attentes.
L'époque où on considérait l'épuisement professionnel des employés comme un échec personnel est révolue. Sur un marché où l'IA a banalisé les résultats techniques, ton seul avantage concurrentiel restant, c'est l'énergie collective, le jugement et la créativité de tes collaborateurs. Tu ne peux pas tirer parti de cette « valeur ajoutée humaine » si ton équipe est coincée en mode survie. On doit arrêter de demander aux individus d'être plus résilients face à des systèmes défaillants et commencer à concevoir des systèmes à la hauteur de leur talent.
Le bien-être structurel n’est plus une simple initiative « sympa » des RH ; c’est le fondement même de la haute performance. Quand tu clarifies les rôles, que tu garantis du temps libre et que tu adaptes la charge de travail, tu ne te contentes pas d’être « sympa » ; tu mets en place une culture qui permet de mieux innover, de perdurer et de surpasser la concurrence.
Commence par examiner les données dont tu disposes déjà :
Si ton équipe rencontre des difficultés, demande-lui :
Demande aux responsables de répondre honnêtement à ces questions :
Ces questions ne sont pas seulement un outil de diagnostic ; elles constituent ta feuille de route vers un changement structurel. En passant de la « gestion des personnes » à la « gestion du cadre de travail », tu cesses de gérer l'épuisement et tu commences à diriger une équipe durable et hautement performante. Si tu as envie de faire une pause dans ton quotidien et de passer un peu de temps dans la nature pour repenser tes systèmes, n'hésite pas à me contacter !
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