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Strukturelles Wohlbefinden: Warum 2026 das Jahr ist, in dem wir aufhören, Menschen zu „reparieren“, und anfangen, die Arbeit zu „reparieren“
Jamie arbeitet seit etwa zwei Jahren als Marketingmanagerin bei einem Start-up. Sie betreut die Social-Media-Kanäle des Unternehmens, schreibt die wöchentlichen Blogartikel und aktualisiert die Inhalte der Website und erstellt die monatlichen Newsletter. Das Unternehmen wächst, die Zahlen sind im Plus und auf dem Papier hat das Team alles, was es braucht: eine vom Unternehmen bezahlte Fitnessstudio-Mitgliedschaft, einen ständig überquellenden Obstkorb, wöchentliche After-Work-Treffen, Freitagsfrühstück, einen Tischtennis- und einen Tischfußballtisch im Büro und sogar eine App für psychische Gesundheit, die Zugang zu kostenlosen Meditationskursen und sogar Buchberatungen mit Psychologen bietet. Sie haben alle Vergünstigungen. Und doch weiß Jamie, dass sie und die meisten ihrer Kollegen langsam ausbrennen.
Das Wellness-Budget mag zwar großzügig sein, aber in Wirklichkeit bleibt bei den ständigen Terminen und einem kleinen, noch wachsenden Team einfach keine Zeit, diese Vergünstigungen überhaupt zu nutzen.
Jamie mag zwar eine fiktive Figur sein, aber wir kennen doch alle jemanden wie ihn, oder? Vielleicht sind wir ja selbst Jamie.
Hier ist also die große Frage unserer dritten eingehenden Betrachtung: Wenn Burnout im Jahr 2026 ein Risiko auf Vorstandsebene darstellt, warum versuchen wir dann immer noch, das Problem mit Yoga-Apps zu lösen, anstatt die Arbeit selbst neu zu gestalten?
Im Jahr 2026 wird es Zeit zu begreifen, dass Burnout mittlerweile ein strukturelles Unternehmensrisiko darstellt (operativ, finanziell, rufschädigend) und nicht mehr nur eine Frage der individuellen Belastbarkeit ist. Das Wohlbefinden liegt nicht mehr allein in der Verantwortung des Einzelnen; es ist mittlerweile ein fester Bestandteil der Struktur eines modernen Arbeitsplatzes.
In diesem Beitrag möchten wir Personalverantwortlichen, HR-Leitern, Kulturbeauftragten sowie Gründern und COOs, die in ihren Teams mit Herausforderungen rund um das Wohlbefinden konfrontiert sind, eine praktische Perspektive und einen Leitfaden an die Hand geben.
Im Jahr 2026 sind psychische Gesundheit und Burnout definitiv nicht mehr nur eine „Randnotiz“, sondern stehen ganz oben auf der Risikoliste des Unternehmens – neben Cyber-, Klima- und geopolitischen Risiken. Burnout bei den Mitarbeitern gehört in dieselbe Risikodiskussion wie Cyber- und Klimarisiken, denn es beeinträchtigt direkt eure Fähigkeit, auf andere Herausforderungen zu reagieren. Burnout ist kein Wellness-Thema; es ist ein Risikomultiplikator für jeden Punkt, der bereits auf eurer Liste steht Programm.
In Großbritannien veröffentlicht das CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development), ein Verband für Fachleute im Personalmanagement, jährliche Berichte zum Thema psychische Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.
Ähnlich zeigt eine Studie von Deloitte, die sich speziell mit den Generationen befasst, die heute den Großteil der Belegschaft ausmachen (Gen Z und Millennials), dass lange Arbeitszeiten, mangelnde Anerkennung und eine toxische Arbeitskultur die drei Hauptursachen für Stress und Ängste sind.
🇬🇧Laut dem CIPD ist die durchschnittliche Anzahl der Fehltage pro Mitarbeiter und Jahr in Großbritannien auf 9,4 Tage gestiegen – der höchste Wert seit mehr als 15 Jahren. Die durchschnittliche Anzahl der Fehltage pro Mitarbeiter und Jahr variiert je nach Branche, wie unten dargestellt. Nur im gemeinnützigen Sektor ist ein Rückgang zu verzeichnen, während sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor seit 2023 ein deutlicher Anstieg zu beobachten ist.
Interessanterweise zeigt der Bericht, dass zwar leichte Erkrankungen nach wie vor der häufigste Grund für kurzfristige Fehlzeiten sind, psychische Probleme – darunter psychische Belastungen und Stress – jedoch die zweithäufigste Ursache für kurzfristige Fehlzeiten und die Hauptursache für langfristige Fehlzeiten (4 Wochen oder mehr) darstellen. Das gilt aber nicht nur für Großbritannien; in ganz Europa scheinen Fehlzeiten und psychische Probleme „Hand in Hand“ zuzunehmen.
🇫🇷 Laut dem neuesten AXA-Bericht sind die Fehlzeiten in Frankreich innerhalb von fünf Jahren um 41 % gestiegen , wobei sich die durchschnittliche Dauer der Fehlzeiten um 17 % erhöht hat . Der Grund dafür? Psychische Erkrankungen stehen ganz oben auf der Liste, wobei insbesondere das Burnout hervorsticht: ein Anstieg um 15 % zwischen 2023 und 2024 und um 66 % seit 2019.
🇩🇪 In Deutschland hat laut einer der größten Krankenkassen des Landes, der AOK (Allgemeine Ortskrankenkasse), die Zahl der krankheitsbedingten Fehlzeiten von Arbeitnehmern im Jahr 2024 ein historisches Hoch erreicht. Zwar waren psychische Probleme nicht der Hauptgrund für die Fehlzeiten, doch waren sie in den letzten 10 Jahren stetig um 43 % gestiegen.
🇪🇸 Was Spanien angeht, hat ein Bericht von Umivale Activa und dem Valencianischen Institut für Wirtschaftsforschung aus dem Jahr 2024 gezeigt, dass die Zahl der durch Krankheit verlorenen Arbeitstage im Jahr 2024 im Vergleich zu 2023 um 6,6 % gestiegen ist. Die zweithäufigste Ursache sind psychische Probleme.
Im Februar 2025 veröffentlichte LHH, ein Anbieter von Personallösungen innerhalb der Adecco-Gruppe, eine Umfrage in 10 Ländern, die das Ausmaß von Stress bei Führungskräften und Führungswechseln aufzeigte. Den Daten zufolge liegt die Burnout-Rate bei Führungskräften bei 56 %, wobei Millennials und die Generation Z besonders betroffen sind. Das führte dazu, dass im Jahr 2024 über 43 % der Unternehmen einen Führungswechsel verzeichneten. Besonders stark betroffen sind die Bereiche Vertrieb, Medien und Marketing, wo die Fluktuationsrate bis zu 50 % erreichen kann.
Natürlich verbringen Unternehmen angesichts steigender Fehlzeiten und Fluktuation mehr Zeit damit, Mitarbeiter zu ersetzen oder die Arbeitsbelastung der Verbleibenden zu erhöhen, was einen Teufelskreis schafft, der zu noch mehr Desinteresse, Stress und Burnout führt.
Burnout untergräbt nach und nach die Motivation und die Teamarbeit, schränkt Kreativität, Zusammenarbeit und die Fähigkeit zur Problemlösung ein und zieht letztendlich das ganze Team runter.
Und all das hat für die Unternehmen seinen Preis – abgesehen von den personellen „Kosten“ und dem Wohlbefinden der einzelnen Mitarbeiter. Laut Gallup belaufen sich die Kosten durch Personalfluktuation und Produktivitätsverluste weltweit auf über 300 Milliarden Dollar.
Der Bericht von Deloitte zum Thema „Investitionen in die psychische Gesundheit in Großbritannien“ bezifferte die Verluste auf 42 Milliarden Pfund, die durch Fehlzeiten (7 Milliarden Pfund), Fluktuation (9 Milliarden Pfund) und „Präsenteismus“ (28 Milliarden Pfund) aufgrund psychischer Probleme entstanden sind, insbesondere in Branchen wie Finanzen, Versicherungen, Immobilien und Kommunikation.
Von etwa den frühen 2000er Jahren bis vor kurzem war das Wohlbefinden am Arbeitsplatz vor allem mit Vergünstigungen verbunden: bezuschusste Meditations-Apps, wöchentliche Yoga- oder Achtsamkeits-Workshops, „Wellness-Mittwochs“ mit kostenlosen Smoothies oder Kombucha-Zapfhähnen sowie Leckereien im Büro, von Obstschalen bis hin zu Nickerchen-Kapseln. Es sind Tech-Giganten wie Google, die mit unbegrenzten Snacks und Spielzimmern den Weg zu ebnen scheinen. Andere zogen nach – mit Fitnessstudio-Mitgliedschaften, einer hauseigenen Masseurin oder einem hauseigenen Barista, wie das mittlerweile berüchtigte WeWork. Mit COVID-19 und dem Aufkommen von Remote- und Hybridarbeit sind Mitarbeiterunterstützungsprogramme (EAPs) zu einem unverzichtbaren Zusatz benefit geworden.
Die Idee war, den Mitarbeitern so viele Hilfsmittel und Tipps wie möglich an die Hand zu geben, damit sie selbst mit möglichen psychischen Problemen zurechtkommen und sich darauf konzentrieren können, produktiv zu bleiben.
Leider haben, wie wir oben gesehen haben, Stress und krankheitsbedingte Fehlzeiten aus psychischen Gründen weiter zugenommen, und die Kosten durch Fehlzeiten und Personalfluktuation sind gestiegen.
Außerdem ist der Arbeitsplatz mittlerweile so stark mit dem Privatleben verflochten, dass viele Grenzen zwischen privaten und beruflichen Herausforderungen verschwunden sind. Der Aufstieg von Hybridarbeit und KI hat mit der explosionsartigen Zunahme digitaler Kanäle und dem Gefühl, „immer erreichbar“ sein zu müssen, eine ganze Reihe neuer Probleme mit sich gebracht.
Das soll die üblichen Vergünstigungen nicht schmälern. Wir alle haben uns schon über den Obstkorb gefreut, über den kostenlosen Latte, wenn wir zu spät zu einem Meeting kommen, über die Möglichkeit, einen Yoga-Kurs zu besuchen, ohne das Büro verlassen zu müssen, oder am Ende eines langen Tages eine Runde Tischtennis zu spielen.
Aber auch wenn diese Dinge unseren Tag verschönern können, reichen sie nicht aus, um uns langfristig besser zu fühlen oder das eigentliche Problem anzugehen, mit dem wir konfrontiert sind.
Eine Studie von Dr. William Fleming von der Universität Oxford aus dem Jahr 2024 befragte mehr als 45.000 Beschäftigte in 233 Organisationen und kam zu dem Ergebnis, dass es denjenigen, die Achtsamkeits- und Schlaf-Apps sowie Resilienz-Training nutzten, nicht wesentlich besser ging als denen, die darauf verzichteten.
Diese und andere Forschungsergebnisse haben in den letzten Jahren zu der Erkenntnis geführt, dass wir zwar immer wieder versucht haben, Menschen zu „reparieren“, indem wir ihnen Dinge vorgesetzt haben, die ihnen eigentlich gefallen sollten, aber noch nicht wirklich versucht haben, die Arbeit selbst zu verbessern.
Was wäre, wenn nicht der Mangel an kostenlosen Snacks, sondern die toxische Arbeitskultur der Grund für unser Burnout wäre? Wie sich herausstellt, könnte „Work (Re)Design“ die Lösung sein, nach der wir schon so lange gesucht haben.
Tatsächlich haben Forscher im Jahr 2022 einen sechsmonatigen Zeitraum im Jahr 2021 untersucht, der als „Great Resignation“ bezeichnet wurde, und dabei die Fluktuationsraten im Verhältnis zu den Löhnen unter die Lupe genommen. Sie analysierten den Einfluss von über 170 kulturellen Faktoren auf die Mitarbeiterfluktuation, und es überrascht kaum, dass ein toxisches Betriebsklima mehr als zehnmal so häufig zur Fluktuation beitrug wie die Vergütung.
Forscher sagen, dass wir seit Jahren eher die Symptome behandeln als das zugrunde liegende System.„Wir haben die Grenze dessen erreicht, was eine Meditations-App für einen Mitarbeiter bewirken kann, der unter einem Mikromanager 70 Stunden pro Woche arbeitet.“
Schauen wir uns mal diese „Resilienz“ an, von der wir so viel hören. Resilienz ist die Fähigkeit, mental oder emotional mit einer Krise umzugehen oder schnell wieder in den Zustand vor der Krise zurückzukehren. Und in den letzten Jahrzehnten wurde diese Fähigkeit als Allheilmittel für alle Probleme am Arbeitsplatz angepriesen – von knappen Fristen bis hin zu toxischen Unternehmenskulturen.
Das soll nicht heißen, dass Resilienz nutzlos ist. Es ist eine sehr nützliche Fähigkeit, die trainiert werden muss und in bestimmten Situationen sehr hilfreich sein kann, aber „mangelnde Resilienz“ ist irgendwie zum Sündenbock für alles geworden, was in der Belegschaft schiefläuft. Es liegt nun in der Verantwortung des Einzelnen, widerstandsfähiger zu werden – egal, was das Unternehmen von ihm verlangt.
Doch Untersuchungen zeigen, dass Resilienz allein nicht ausreicht. Und manchmal ist das auch nicht der richtige Weg, vor allem wenn damit versucht wird, Mitarbeitern ein schlechtes Gewissen einzureden, damit sie mehr akzeptieren – und die Verantwortung wieder mal auf den Einzelnen abgewälzt wird.
Wenn wir über Resilienz sprechen, müssen wir sie ganzheitlich betrachten. Resilienz kann nur funktionieren, wenn sie auf den vier Säulen der Teamresilienz basiert.
Nur wenn diese vier Säulen in einem Unternehmen vorhanden sind, können Organisationen beginnen, dauerhafte Veränderungen auf kultureller und organisatorischer Ebene voranzutreiben, anstatt die Last allein auf den Einzelnen abzuwälzen.
Unternehmen müssen verstehen, dass die Verbesserung des Wohlbefindens der Mitarbeiter auch auf betrieblicher Ebene erfolgen muss. Genauso wie das Anbieten von „Resilienz-Trainings“, ohne die eigentlichen Probleme anzugehen (eine 70-Stunden-Woche?), wird auch das Anbieten kostenloser Programme und Apps zur psychischen Gesundheit nur die Symptome bekämpfen, niemals aber die Gründe, warum Mitarbeiter stillschweigend kündigen oder das Unternehmen endgültig verlassen.
Hier kommt das „strukturelle Wohlbefinden“ ins Spiel. Strukturelles Wohlbefinden ist die Gestaltung unserer Umgebung, die die Gesundheit, Widerstandsfähigkeit und Entfaltung aller fördert, anstatt sich allein auf die Eigenverantwortung des Einzelnen zu verlassen. Am Arbeitsplatz umfasst es Personalwesen, Betriebsabläufe, Führung und Risikomanagement – und verlagert den Fokus von „Vergünstigungen“ hin zu konkreten Prozessen.
Um die Arbeit auf struktureller Ebene zu „optimieren“, müssen Unternehmen ihre Sichtweise ändern: Manager dürfen nicht mehr nur als bloße „Aufgabenverwalter“ betrachtet werden, sondern als „Architekten des Alltags“, die das Arbeitspensum aktiv an die menschlichen Kapazitäten anpassen, Spitzenzeiten erkennen, für klare Rollenverteilungen sorgen und KI für Aufgaben einsetzen , die den Arbeitsalltag überladen – und so effektiv Zeit für das „Menschliche“ zurückgewinnen.
Die meisten Unternehmen betrachten das Wohlbefinden eher als ein Pflaster, das man erst dann aufklebt, wenn sich jemand verletzt hat. Beim strukturellen Wohlbefinden geht es einfach darum, das Umfeld so zu gestalten, dass sich die Menschen gar nicht erst verletzen. Schauen wir uns also die Grundlagen einer gesunden Arbeitsstruktur an.
Wenn ein Mitarbeiter bei einem 40-Stunden-Vertrag 50 Stunden arbeitet, hilft „Achtsamkeit“ da nicht weiter. Das Management muss die „Belastung“ aktiv an die „Kapazität“ anpassen. Das bedeutet, dass es einen Prozess geben muss, um neue Projekte abzulehnen, wenn das Team ausgelastet ist, und dass Ruhephasen nach einer intensiven Arbeitsphase geschützt werden müssen, damit sich die Mitarbeiter tatsächlich erholen können.
Eine wesentliche Ursache für Stress am Arbeitsplatz ist die Ungewissheit darüber, wofür man verantwortlich ist oder wer die letzte Entscheidungsgewalt hat. Eine klare „Aufgabenstruktur“ ist hier der richtige Weg. Jeder sollte wissen: Wofür bin ich verantwortlich? Welche Entscheidungen kann ich selbst treffen? Woran wird mein Erfolg gemessen? Wenn diese Punkte klar sind, sinkt die „mentale Belastung“ durch den Job sofort.
In einer digitalen Welt ist der Standardzustand „erreichbar“. Wenn ein Mitarbeiter das Gefühl hat, dass er um 20 Uhr eine Benachrichtigung erhalten könnte, kommt sein Gehirn nie ganz zur Ruhe. Es ist unerlässlich, klare, unternehmensweite Kommunikationsregeln zu haben. Sich abzumelden ist keine „Empfehlung“, sondern eine strukturelle Erwartung. Du schaffst „Zeitfenster“ für konzentriertes Arbeiten und „Zeitfenster“ für absolute Stille.
Wie sich herausstellt, können Menschen enormen Stress bewältigen, wenn sie das Gefühl haben, Teil eines Teams zu sein, das hinter ihnen steht. Isolation lässt die Arbeit schwerer erscheinen. Schafft bewusst bildschirmfreie Zeit, in der sich die Teams wirklich kennenlernen können. Das ist kein „nettes Extra“; es geht darum, das nötige Vertrauen aufzubauen, damit das Team, wenn mal was schiefgeht, das Problem gemeinsam löst, anstatt sich gegenseitig die Schuld zu geben.
Wenn du diese vier Dinge ändern willst, reicht es nicht, einfach nur eine E-Mail zum Thema „Selbstfürsorge“ zu verschicken. Du musst die eigentliche Definition der Rollen, die Hierarchie und die Erwartungen ändern.
Die Zeiten, in denen Burnout bei Mitarbeitern als persönliches Versagen angesehen wurde, sind vorbei. Auf einem Arbeitsmarkt, auf dem KI technische Leistungen zur Massenware gemacht hat, ist euer einziger verbleibender Wettbewerbsvorteil die kollektive Energie, das Urteilsvermögen und die Kreativität eurer Mitarbeiter. Ihr könnt diesen „Human Premium“ nicht nutzen, wenn euer Team im Überlebensmodus feststeckt. Wir müssen aufhören, von Einzelnen zu verlangen, dass sie gegenüber kaputten Systemen widerstandsfähiger sind, und stattdessen damit beginnen, Systeme zu entwickeln, die ihrem Talent gerecht werden.
Strukturelles Wohlbefinden ist längst keine „nette Zugabe“ mehr im Personalwesen, sondern die unverzichtbare Grundlage für Spitzenleistungen. Wenn du Rollen klar definierst, Zeit einplanst und Arbeitsbelastungen angemessen anpasst, bist du nicht einfach nur „nett“ – du schaffst eine Kultur, die innovativer ist und die Konkurrenz überdauert und übertrifft.
Schau dir zunächst mal die Daten an, die du bereits hast:
Wenn dein Team Schwierigkeiten hat, frag:
Bitte die Führungskräfte, diese Fragen ehrlich zu beantworten:
Diese Fragen dienen nicht nur der Diagnose, sondern sind dein Fahrplan für strukturelle Veränderungen. Indem du den Fokus von „Menschen reparieren“ auf „Rahmenbedingungen verbessern“ verlagerst, hörst du auf, Erschöpfung zu bewältigen, und beginnst, ein nachhaltiges, leistungsstarkes Team zu führen. Wenn du das Gefühl hast, dass du eine Auszeit vom Alltag brauchst und dir etwas Zeit in der Natur nehmen möchtest, um deine Systeme zu überdenken, melde dich bei mir!
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