Wat zorgt er nu eigenlijk voor dat een team goed functioneert?

We kennen het allemaal: een vergadering is afgelopen en zodra het scherm uitgaat of de deur dichtgaat, slaakt iedereen een collectieve zucht. Het stille rollen met de ogen, het gevoel dat je net een uur van je leven bent kwijtgeraakt dat je nooit meer terugkrijgt, de subtiele last van onuitgesproken frustratie.

‍

Natuurlijk kun je het aantal behaalde doelen en afgesloten tickets tellen, maar als je echt wilt weten of een team gezond is, kijk dan wat er gebeurt zodra het werk is gedaan.

‍

Vorig jaar spraken we in een van onze podcastafleveringen met Luca Dellanna , managementadviseur en auteur, over wat er nodig is om teams te bouwen die niet alleen onder druk kunnen functioneren, maar er ook daadwerkelijk van leren. Dit zijn de belangrijkste ideeën die ons zijn bijgebleven.

‍

Cultuur is hoe mensen zich voelen als de ruimte leeg is.

‍

Luca benadrukt dat echte teamgezondheid geen abstract begrip is. Het komt tot uiting in kleine, alledaagse reacties:

‍

• Voelen mensen zich na vergaderingen energiek en in balans, of juist uitgeput en cynisch? 
• Wordt feedback gezien als een oprecht geschenk dat bedoeld is om de ander te helpen zich te ontwikkelen, of wordt het beschouwd als een functioneringsgesprek dat doelbewust als wapen wordt ingezet?
• Lijkt delegering bij het toewijzen van taken te wijzen op vertrouwen en kansen, of komt het er simpelweg op neer dat ongewenst werk wordt doorgeschoven naar de volgende persoon?
  ‍

Een succesvol team is niet een team waar nooit iemand een fout maakt of onder druk staat. Het is een team waar mensen grote successen behalen zonder dat het vertrouwen stiekem weglekt. Als je team de doelstellingen haalt, maar opziet tegen de maandagen, dan is er iets mis. De rekening is gewoon nog niet betaald.

‍

Stop met het toewijzen van taken. Begin met het zoeken naar de gemeenschappelijke vijand.

‍

Wanneer delegeren uitmondt in een machtsstrijd, wordt het een rommelige boel: "Ik ben de baas, dus jij moet dat doen ." Dat is precies hoe een conflict ontstaat, en niemand zit daarop te wachten.

‍

Luca's visie? Draai het delegeren eens helemaal om. In plaats van bevelen te geven, maak er een kwestie van samenwerken om een ​​gemeenschappelijk probleem aan te pakken. Misschien is het een stroeve onboardingprocedure, misschien is het een lage merkbekendheid, misschien is het die klantervaring waar iedereen stiekem een ​​hekel aan heeft. Plotseling is het niet langer baas tegen werknemer, maar zijn we met z'n allen tegen het echte probleem.

‍

Het is ook goed om te onthouden dat ervaring geen rechte lijn volgt in de organisatiestructuur:

‍

• Je team beschikt vaak over de technische expertise: zij kennen de precieze mechanismen voor het bouwen, bewerken of produceren van het product.
• Jij (de leider) hebt de strategische context: jij ziet hoe dat onderdeel in het grotere geheel past.
  ‍

Delegeren gaat niet over het ontlopen van verantwoordelijkheid of het commanderen van mensen. Het gaat erom jouw visie op het grotere geheel te combineren met hun praktische kennis om samen daadwerkelijk dingen voor elkaar te krijgen.

‍

Stop met het uitbesteden van je bedrijfscultuur aan HR.
‍

Een klassieke bron van problemen is de manier waarop trainingen worden aangepakt, waarbij de verantwoordelijkheid als een hete aardappel wordt doorgeschoven naar de HR-afdeling of naar consultants die de functie zelf nooit hebben uitgevoerd.

‍

De meest effectieve docenten binnen een organisatie zijn degenen die het werk op dat moment uitvoeren, namelijk de teamleiders, de managers en de ervaren professionals.

‍

Als je wilt dat de geleerde stof echt beklijft:

‍

• Sla die abstracte presentaties maar over. Niemand citeert in de praktijk een algemeen leiderschapsmodel.
• Begin met de echte, rommelige zaken. Bouw een training op rond die klantklacht van afgelopen dinsdag of de uitrol die vorige maand misliep.
• Focus op de toekomst. In plaats van " Wat heb je van deze workshop geleerd? " kun je beter vragen: " Wat ga je volgende week anders delegeren?"
  ‍

Wees niet alleen stoer, maar word ook sterker.
‍

De meeste leiders willen teams die "robuust" zijn – teams die tegen een stootje kunnen en overeind blijven. Luca zegt: streef naar meer, ga voor antifragiel.
‍

Een kwetsbaar team bezwijkt onder druk. Een robuust team houdt stand. Kwetsbare teams bezwijken onder druk. Robuuste teams incasseren de klap en blijven overeind. Antifragiele teams? Die worden sterker als het misgaat. Als iemand een probleem aankaart en daarop irritatie of verwijten stuit, zal diegene het volgende probleem verbergen. Punt uit.
‍

Beschouw fouten als gratis data; als iets mislukt, begin dan niet meteen met het zoeken naar een zondebok of het zoeken naar snelle oplossingen, maar wees nieuwsgierig naar wat er nu echt mis is gegaan.
‍

Zorg ervoor dat de feedbackloops snel zijn; kleine en frequente aanpassingen zijn altijd beter dan een grote herziening die eens per kwartaal wordt doorgevoerd.
‍

Wat nu?
‍

Een veerkrachtig team opbouwen vereist geen grote reorganisatie; het draait om de kleine dingen, zoals hoe je reageert als iemand een fout maakt, hoe je een project overdraagt ​​en of je vergaderingen mensen energie geven of juist uitputten.
‍

Denk eens na over de laatste taak die je hebt gedelegeerd of de feedback die je hebt gegeven. Was het een gezamenlijke zoektocht naar een oplossing, of was het slechts een demonstratie van je autoriteit? Dat zou je uitgangspunt moeten zijn.
‍

Als je je verder wilt verdiepen in het werk van Luca:
‍

Lees zijn boek, Best Practices for Operational Excellence.