Qu'est-ce qui fait réellement le succès d'une équipe ?

On connaît tous ça : une réunion se termine, et dès que l’écran s’éteint ou que la porte se ferme, c’est un soupir collectif. On lève les yeux au ciel discrètement, on a l’impression d’avoir perdu une heure de sa vie à jamais, on ressent une frustration sourde et latente.

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Bien sûr, vous pouvez compter les objectifs atteints et les tickets clôturés, mais si vous voulez vraiment savoir si une équipe est en bonne santé, observez ce qui se passe dès que le travail est terminé.

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L'an dernier, dans un épisode de notre podcast, nous avons interviewé Luca Dellanna , consultant en management et auteur, sur les clés pour constituer des équipes capables non seulement de résister à la pression, mais aussi de s'améliorer grâce à elle. Voici les principaux points à retenir.

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La culture, c'est ce que les gens ressentent quand la pièce se vide.

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Luca souligne que la véritable santé d'une équipe n'est pas abstraite. Elle se manifeste dans de petites réactions quotidiennes :

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• Après les réunions, les participants se sentent-ils dynamisés et alignés, ou au contraire épuisés et cyniques ? 
• Lorsqu'on donne un retour d'information, est-ce perçu comme un véritable cadeau visant à aider l'autre personne à se développer, ou comme une évaluation de performance délibérément utilisée comme une arme ?
• Lorsqu'on attribue des tâches, la délégation semble-t-elle impliquer la confiance et offrir des opportunités, ou se résume-t-elle simplement à se décharger d'un travail désagréable sur quelqu'un d'autre ?
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Une équipe performante n'est pas une équipe où l'erreur est impossible et où personne ne subit de pression. C'est une équipe où l'on remporte de grands succès sans que la confiance ne s'érode. Si votre équipe atteint ses objectifs avec brio mais redoute le lundi, c'est qu'il y a un problème. La facture n'est pas encore arrivée.

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Cessez d'attribuer des tâches. Commencez à trouver l'ennemi commun.

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Lorsque la délégation se transforme en lutte de pouvoir, la situation devient chaotique : « C’est moi le chef, donc tu t’en occupes . » C’est précisément ainsi que commence un conflit, ce que personne ne souhaite.

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L'idée de Luca ? Renverser la délégation. Au lieu de donner des ordres, il s'agit de collaborer pour résoudre un problème commun : un processus d'intégration complexe, une faible notoriété de marque, ou encore cette expérience client que tout le monde déteste en secret. Soudain, ce n'est plus le patron contre l'employé, mais nous tous contre le vrai problème.

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Il convient également de rappeler que l'expérience ne suit pas une progression linéaire dans l'organigramme :

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• Votre équipe possède souvent l'expertise technique : elle connaît les mécanismes exacts permettant de construire, de modifier ou de produire l'objet.
• Vous (le leader) avez le contexte stratégique : vous voyez comment cet élément s'intègre dans le tableau d'ensemble.
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Déléguer, ce n'est pas se dérober à ses responsabilités ni donner des ordres. C'est allier sa vision globale à leur savoir-faire pratique pour accomplir ensemble des tâches concrètes.

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Cessez de déléguer votre culture d'entreprise aux RH.
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Une source classique de difficultés réside dans la manière dont la formation est gérée, en la refilant comme une patate chaude aux RH ou à des consultants qui n'ont jamais réellement exercé ce métier eux-mêmes.

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Au sein de toute organisation, les enseignants les plus efficaces sont ceux qui effectuent actuellement le travail, à savoir les chefs d'équipe, les gestionnaires et les praticiens expérimentés.

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Si vous voulez que l'apprentissage soit vraiment durable :

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• Oubliez les présentations PowerPoint abstraites. Dans la réalité, personne ne cite un modèle de leadership générique.
• Commencez par les problèmes concrets et complexes. Concevez la formation autour de la plainte d'un client de mardi dernier ou du déploiement qui a mal tourné le mois dernier.
• Concentrez-vous sur la suite. Au lieu de demander : « Qu’avez-vous appris de cet atelier ? », essayez plutôt : « Quelle tâche déléguerez-vous différemment la semaine prochaine ? »
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Ne vous contentez pas d'être fort, renforcez-vous.
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La plupart des dirigeants recherchent des équipes « robustes », capables d'encaisser les coups et de tenir bon. Luca, lui, propose de viser plus haut : l'antifragilité.
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Une équipe fragile cède sous la pression. Une équipe robuste résiste. Les équipes fragiles craquent sous la pression. Les équipes robustes encaissent le choc et restent inchangées. Les équipes antifragiles ? Elles se renforcent lorsque les choses tournent mal. Si quelqu'un soulève un problème et se heurte à de l'agacement ou à des reproches, il dissimulera le problème suivant. Fin de l'histoire.
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Considérez les erreurs comme des données gratuites ; lorsqu'une chose dysfonctionne, ne cherchez pas de coupables ni de solutions rapides, mais interrogez-vous plutôt sur ce qui s'est réellement passé.
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Veillez à ce que les boucles de rétroaction soient rapides ; des ajustements petits et fréquents sont toujours préférables à une refonte majeure effectuée une fois par trimestre.
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Où aller à partir d'ici
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Créer une équipe résiliente n'implique pas de restructuration majeure ; tout repose sur les petits détails, comme la façon dont vous réagissez lorsqu'une personne commet une erreur, la manière dont vous transmettez un projet et si vos réunions dynamisent ou épuisent les participants.
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Réfléchissez à la dernière tâche que vous avez déléguée ou au dernier retour d'information que vous avez donné. Était-ce un véritable travail d'équipe pour trouver une solution, ou simplement une démonstration de votre autorité ? Voilà votre point de départ.
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Si vous souhaitez approfondir le travail de Luca :
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Lisez son livre, « Les meilleures pratiques pour l'excellence opérationnelle ».